观点分享：民营企业薪酬管理存在的问题战略分析

一、对薪酬界定的程序公平关注不够：

一般地说，民企老总们会注意到薪酬管理中公平的诸层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些民企老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择了黑箱操作的薪酬框架。

 二、薪酬界定缺乏理性的战略思考：

  　在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。

 三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”：

  　广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够（史文耀备注：特别是民企富二代接班人此类现象较多、甚至根本不重视底层员工、从不到一线问寒问暖、这方面远不及第一代企业创始人能体验劳动者的辛劳与礼贤下士沟通习惯。如果表面彬彬有礼、内心对高管也傲慢则根本不可能形成核心人才竞争力、不能实现对高管的用“心”管理的作用），甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

 四、员工的薪酬攀升通道单一：

  　中国的“官本位”意识较为浓厚。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。

 五、薪酬计量的具体方法陈旧：

  　民营企业对员工薪酬计量方法陈旧用一句话来概括，就是大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场”。

 六、对管理幅度与管理半径等范畴未作恰当照应：

管理幅度与管理半径是衡量企业管理水平的一项重要指标。一个企业的管理幅度或管理半径设置是否合适，将直接影响到企业的管理和生产效率，对企业员工的薪酬界定也必然会产生一定影响。管理幅度或者管理半径较大的管理结构或管理者，获得相对较高的薪酬是必要的。许多民营企业往往对于管理幅度和管理半径设置不当，在实际支付薪酬时难于作出恰当照应（史文耀备注：出现内部同岗位对比两因素的不平衡心理矛盾、例如管理50人团队的班长与管理10人的班长之间有无差异？管理样品试制与批产的班长之间有无差异？所以只有按本人的平衡表分别列出各岗位才能有效解决、表格很长）。

薪酬绩效管理咨询老师丁晓文